Modèle de concours de recrutement des administrateurs de 2e grade — CHU Mohammed VI de Marrakech 2013 — Contrôle de gestion et GFC

Ce modèle réunit deux épreuves du concours de recrutement d'administrateurs de 2e grade, option contrôle de gestion (audit) et gestion financière et comptable, du CHU Mohammed VI de Marrakech, session du 10 novembre 2013 :

• une dissertation (« 2e épreuve », durée 3 h) sur la gouvernance des CHU ;
• une épreuve de spécialité : un cas de budget de trésorerie, de CPC et de bilan prévisionnels sur 4 mois.

Dissertation — La bonne gouvernance des hôpitaux publics et des CHU

💡 Le sujet contient une tension en trois termes : efficacité, mission sociale, contraintes budgétaires. Le jury attend que vous montriez qu'ils peuvent se renforcer mutuellement, puis des mesures concrètes : ne passez pas plus d'un tiers de la copie sur le diagnostic.

Introduction

Les CHU sont des établissements publics dotés de la personnalité morale et de l'autonomie financière, qui cumulent trois missions : soins de référence (dernier recours de la région), formation médicale et paramédicale, recherche. La loi-cadre n° 34-09 relative au système de santé et à l'offre de soins (2011) les place au sommet de l'offre hospitalière ; la généralisation du RAMED en 2012 a fortement augmenté leur fréquentation sans recettes correspondantes. Problématique : comment un CHU peut-il soigner tous les patients, y compris les plus démunis, avec des ressources limitées, tout en restant efficient ?

I. Un équilibre difficile

• Mission sociale : accueil de tous sans sélection, gratuité pour les bénéficiaires du RAMED, prise en charge des cas lourds et coûteux, urgences.
• Contraintes budgétaires : subvention de l'État insuffisante face à la demande, recouvrement faible (créances sur les organismes d'assurance, patients non solvables), tarifs administrés, coûts croissants des technologies et des médicaments.
• Déficit d'efficience : absence de comptabilité analytique et de coûts par séjour, longues durées de séjour, gestion des stocks pharmaceutiques peu maîtrisée, files d'attente, pénurie et mauvaise répartition des ressources humaines, systèmes d'information fragmentés.

II. Les leviers de bonne gouvernance

• Gouvernance institutionnelle : conseil d'administration qui fixe des orientations claires, contrat-programme pluriannuel avec l'État (objectifs, moyens, indicateurs), séparation claire entre décision stratégique et gestion, comités internes (médical, soins infirmiers, éthique).
• Pilotage par la performance : contrôle de gestion et comptabilité analytique par pôle et par activité, tableaux de bord (taux d'occupation, durée moyenne de séjour, coût par journée et par acte, délais d'attente), dialogue de gestion avec les chefs de pôle, contractualisation interne.
• Gestion financière : amélioration de la facturation et du recouvrement (conventions avec la CNOPS, la CNSS et les assurances, facturation du RAMED aux organismes compétents), maîtrise des achats (centralisation, marchés-cadres, gestion des stocks), programmation pluriannuelle des investissements.
• Contrôle et transparence : audit interne, contrôle financier de l'État adapté (contrôle d'accompagnement plutôt que tatillon), certification des comptes, publication de rapports d'activité.
• Qualité et usager : démarches d'accréditation et de qualité, gestion des réclamations, accueil et orientation des patients, lutte contre la corruption et les passe-droits.
• Ressources humaines : motivation (primes liées à l'activité), formation des gestionnaires hospitaliers, management des pôles par des binômes médecin-administrateur.
• Organisation des soins : filière de soins (le CHU ne doit recevoir que ce qui relève de lui, grâce au respect du système de référence et contre-référence), développement de l'hôpital de jour et de l'ambulatoire, système d'information hospitalier intégré.

Conclusion

Efficacité et mission sociale ne s'opposent pas : chaque dirham économisé par une meilleure gestion est un patient de plus soigné. La bonne gouvernance des CHU passe par l'autonomie responsabilisée, le contrat d'objectifs et la culture du résultat. Ouverture : l'extension de l'assurance maladie, qui doit transformer les patients gratuits en patients solvabilisés.

Épreuve de spécialité — Cas : budgets et documents prévisionnels de janvier à avril N+1

💡 L'énoncé est incomplet ou ambigu sur plusieurs points. Dans ce type de cas, le correcteur note la méthode : écrivez vos hypothèses en tête de copie et appliquez-les de façon cohérente jusqu'au bilan. La preuve de la justesse de l'ensemble est que le bilan prévisionnel s'équilibre.

Hypothèses retenues

• Montants en KDH ; TVA exigible sur les factures du mois (régime des débits) et déductible le mois de la facture ; TVA de 20 % sur les achats de marchandises (taux non précisé) ; TVA de 8 % sur les « autres achats » comme l'indique l'énoncé.
• Les « frais de personnel » donnés (247, 250, 252, 254) sont les salaires bruts ; charges patronales 45 % et retenues salariales 15 % du brut.
• Solde fournisseurs du bilan (2 000) et dette « fournisseurs charges externes » (300) réglés en janvier ; dette sociale (99) en janvier ; TVA de décembre (118) en janvier.
• Immobilisations (245 TTC au Maroc + 335 TTC d'équipement) acquises et payées en janvier ; TVA (20 %) récupérable en janvier, y compris sur la partie importée (TVA payée en douane).
• Agios mensuels = 16 % × 1/12 × découvert moyen, le découvert moyen étant la moyenne du solde de début de mois et du solde de fin de mois avant agios.
• Dividendes (40 % × 300 = 120) versés en juin : hors période ; le résultat N reste « en instance d'affectation » au 30 avril.
• Emprunt : l'annuité de 800 du 1er avril comprend les intérêts annuels 5 000 × 10 % = 500 et un remboursement de capital de 300. Les intérêts courus inscrits au bilan (250) sont soldés par ce paiement ; la charge de janvier-mars N+1 est donc 500 − 250 = 250. Intérêts courus d'avril : 4 700 × 10 % / 12 = 39,17.
• Dotations : 10 % × valeur brute des immobilisations (27 000 + 483,33 HT) × 4/12 = 916,11.
• Les 15 KDH de caisse ne sont pas utilisés.

1. Budget des ventes et des encaissements

2. Budget des achats

Les achats de chaque mois couvrent les ventes du mois suivant : achats = 60 % × CA du mois suivant (mai = janvier = 2 500). Sur la période, achats (5 940) = coût des ventes (60 % × 9 900 = 5 940) : le stock final est bien égal au stock initial (3 670).

3. Budget des autres achats et charges externes

4. Budget des frais de personnel

Charge de personnel de la période : brut 1 003 + charges patronales 451,35 = 1 454,35.

5. Budget de TVA

Immobilisations : 245/1,2 = 204,17 HT (TVA 40,83) et 335/1,2 = 279,17 HT (TVA 55,83) ; total HT 483,33, TVA 96,67 récupérable en janvier.

6. Budget de trésorerie

Exemple pour janvier : découvert moyen = (300 + 2 714,95)/2 = 1 507,48 ; agios = 1 507,48 × 16 % / 12 = 20,10. Découvert théorique en fin de période : 2 347,47 KDH, dû surtout au décaissement exceptionnel de janvier (dettes du bilan + investissements) et à l'annuité d'avril. Total des agios : 103,19.

7. CPC prévisionnel de janvier à fin avril N+1

L'impôt sur les sociétés de la période n'est pas calculé dans l'énoncé ; l'acompte de 40 versé en mars reste à l'actif comme créance sur l'État.

8. Bilan prévisionnel au 30 avril N+1

Commentaire : l'entreprise est rentable sur la période, mais son découvert passe de 300 à environ 2 350 KDH : le cycle d'exploitation dégage de la trésorerie, tandis que le règlement des dettes du bilan d'ouverture, l'investissement financé sur trésorerie et l'annuité d'emprunt la consomment. Financer un investissement durable par un découvert (coûteux à 16 %) est une erreur d'équilibre financier : un crédit à moyen terme ou un apport en capitaux propres serait plus adapté, de même qu'une négociation des délais fournisseurs.