Modèle : Examen Test ecrit d'acces au Master Strategie & Management des Ressources Humaines — Universite Cadi Ayyad - FSJES Marrakech 2018
En bref
Ce document est une ancienne épreuve écrite du concours de Test ecrit d'acces au Master Strategie & Management des Ressources Humaines organisé par Universite Cadi Ayyad - FSJES Marrakech (2018), publiée sur Wadifa Info en consultation et téléchargement PDF gratuits, avec une correction proposée.
- Organisme
- Universite Cadi Ayyad - FSJES Marrakech
- Grade
- Test ecrit d'acces au Master Strategie & Management des Ressources Humaines
- Spécialité
- تدبير الموارد البشرية
- Année
- 2018
- Pages
- 2
- Langue des questions
- français
- Correction
- correction proposée disponible sur cette page
📝 Texte des questions (extrait automatiquement des pages scannées)
Ce texte est extrait automatiquement des images de l'épreuve et peut contenir des erreurs de lecture — les images ci-dessus font foi.
عا AYYAD OROUPE ON امب ااا ىمينا (esta علا rates وهو وديم tasses des Bérenies Amen ا ا عم بس NP 88 Does 8 Bank Al-Maghrib dévoile sa stratégie RH la Struétione : لمعه Bank Aj-Maghéib a lait évoluer lorganisabon 00 sa fonction RH en ngssant à trois es processus et les modes d'animation et de mansigement Une premiére pour Bank A-Maghrib. Communiquer sur la poltique des ressources humaines n'est pas banque centrale Zakaria Hamiifou, DRH de BAM. a sas l'occasion du ما dans les traditons de Symposum 046026002 sur «ia gestion des ressources humaines dans une banque centrale », 100 5 15e 16 novembre derniers à Marrakech, pour présenter 01 schéma directeur des mssaurces 0165 {SORH}. L'expérience marocaine 2 ête ans expliquée à l'ensemble des délégations participantes Par représentant plusieurs 5ت lesquelles une trentane de drécteurs et résponsables ressources banques centrales [France Turquie. Espagne Portugal, Tunisie, Algèrie, Mauritane. Émirats arabes Banque centrale des Etais de l'Afrique de l'Ouest. Banque des Etats de | Afrique centrale | كل L'expérience de BAM en matére de gestion des ressources NUTanEs 5e démarquai Car ele n'était plus en phase de projet mais à un stade d application trés avañcé Forie de ses 2.500 collsborateurs. ta banque centrale maracaine a engagé dés 2005 le processus de changement NY «Les missions de la banque ayant été élargies, ses métiers requièrent des expertises de plus en plus _pointuess, affirme Zakaria Hämirifou. Fini les systèmes de classification. d'évaluation 010165500616 et de rémunération, fondés sur des règles égaltaristes et place aux nouveaux principes de cassfication d'évaluation et de rémunération qui priulegient l'équité, la reconnaissance du niveau de contribution et fin, de nombreuses innovations 001 616 int oduites parmi lesqueles فتاه de periormance Individuelle. À لصح ا ; ت من مو قع و ظبفة انه wadifa-info. —{la définition de-a chemins de carrière à qui permettent à la lois dé cassés les fonctions sion leur nes de contribution et d'organiser les progressions professionnelles De méme. le système de grades à disparu au profit d'une prise en comple des spécificiés de chaque fonction, «Le système كتاج رولك égalitriste. ne favorisait pas les performances indviduelles. ١١ falait donc opler pour une gestion différenciée et équitables. Autres nouveautés : la définition de profile de compétences. La miss en place de l'appréciation des performances individuelles et l'attribubon d'une part variable de rémunération مما à l'atteinte d'objectifs de performance. Résultat : le niveau de contribution individuelle observé influe désormais directement sur le taux d'augmentation individuel et le versement de ها rémunération variable collective Mais avant d'en arriver là. || fallait deblayer le terrain en commençant par un appel d offres lancé en 2005 pour choïsir le consultant qui accompagnera BAM. Arrive ensuite l'étape d'élaboration dés 2095 7 Eu d'une période de conception de nouveaux dispositifs de classification, d'évaluation prolessionnelle et de rémunération. La banque 3 donc mené une phase importante dé transition - la réfonie des statuts du personnel, lé repositionnement de chaque fonction et de chaque agent dans la nouvelle classification La prise en compte des répercussions de ces nouvelles régles بنك 1 calcul de la paie et ia formation des managers au management par objectifs. Réorganisation de la fonction RH Pour étre en mesure d'absorber toutes les nouveautés, Bank Al. Maghnb a fait évoluer l'organisation de Sa fonction RH en agissant à trois niveaux فارز structyre les processiis et les modes d'animaton et de dr De nouvelles aies de responsabilités ont êté dessinées afin de clarifier les frontières de ’ etles résultats attendus de la part de chaque responsable RH, Une reconfiguration des principaux processus RH a êté opérée en couvrant l'ensemble des domaines d'intervention (recrutement mobilité, formation, rémunération, gestion sociale.) el en dégageant clairement pour chacun la valeur ajoutés attendue 81165 indicateurs de performance. Enfin, BAM 2 insituë un «Club des correspondants RH» qui représente une nouvelle instance de coopération intene avec les managers opérationnels et qui favorise la mise:en place de nouvelles pratiques 11203961365 conformes aux principes du SDRH Les activmés de développement des ressources humaines, de gestion administrative et de formation regroupent aujourd'hui un effectif d'une centaine de personnes. Ces demiers assurent également l'ensemble des activités à caractère social dont la gestion des retraites, de la Couverture médicale, des prêts et des centres de Vacances. Questions ااا( 1, Expliquez comment les nouvelles orientations RH introduites par BAM peuvent contribuer à l'amélioration de sa performance ? 2. Comment BAM a réorganisé sa fonction RH en agissant sur la structure, les processus 6 management ? wadifa-info.com نماذج المباريات من موقع وظيفة إنفو
✅ Correction proposée
Il s'agit d'une correction proposée, rédigée par l'équipe wadifa-info pour vous aider à comprendre la méthode — ce n'est pas un corrigé officiel de l'administration organisatrice.
Ce modèle est le test écrit d'accès au Master Stratégie & Management des Ressources Humaines de la Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales de Marrakech (Université Cadi Ayyad), passé le 6 septembre 2018. Travail individuel, documents non autorisés, note sur 20, durée 2 heures ; la qualité de la rédaction et la présentation de la copie sont prises en compte. Le support est un article de L'Économiste (22/11/2011) : « Bank Al-Maghrib dévoile sa stratégie RH ». Deux questions sont posées.
💡 Méthode : ce sont des questions de compréhension et d'analyse. Il faut s'appuyer sur le texte (citer ses éléments) et les relier aux notions de GRH (gestion par les compétences, management par objectifs, rémunération au mérite, équité). Une réponse structurée (courte introduction, deux ou trois idées, phrase de conclusion) vaut mieux qu'une liste recopiée.
Question 1 — Comment les nouvelles orientations RH de BAM peuvent-elles contribuer à l'amélioration de sa performance ?
Idée directrice : BAM passe d'une gestion administrative et égalitariste du personnel à une gestion différenciée fondée sur la contribution et les compétences. Ce changement agit sur la performance par trois canaux.
1. Adapter les compétences aux missions élargies
- Le texte part d'un constat : les missions de la banque se sont élargies et ses métiers exigent « des expertises de plus en plus pointues ».
- La définition de profils de compétences et de chemins de carrière permet de recruter, former et orienter les agents vers les compétences dont la banque a besoin : c'est la logique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
2. Motiver par la reconnaissance de la contribution
- Fin des systèmes fondés sur des règles égalitaristes, « qui ne favorisaient pas les performances individuelles ».
- L'appréciation des performances individuelles et une part variable liée à l'atteinte d'objectifs relient la rémunération à l'effort et au résultat ; le niveau de contribution influe sur l'augmentation individuelle.
- Effet attendu : motivation, responsabilisation, fidélisation des meilleurs profils, et un sentiment d'équité (traiter différemment des contributions différentes).
3. Aligner l'action de chacun sur les objectifs de la banque
- La formation des managers au management par objectifs décline la stratégie en objectifs individuels mesurables, suivis et évalués.
- La classification des fonctions selon leur niveau de contribution clarifie qui fait quoi et avec quel niveau de responsabilité.
Nuance utile en conclusion : ces outils améliorent la performance à condition que l'évaluation soit perçue comme juste et transparente ; sinon, l'individualisation peut nuire à la coopération. L'accompagnement du changement (consultant, phase de transition de 2005-2006, refonte des statuts) montre que BAM a pris en compte ce risque.
Question 2 — Comment BAM a-t-elle réorganisé sa fonction RH en agissant sur la structure, les processus et le management ?
| Levier | Ce que dit le texte | Intérêt |
|---|---|---|
| Structure | De nouvelles aires de responsabilité ont été dessinées pour clarifier les frontières et les résultats attendus de chaque responsable RH. | Éviter les chevauchements, rendre chacun comptable de résultats précis. |
| Processus | Reconfiguration des principaux processus RH, couvrant tous les domaines (recrutement, mobilité, formation, rémunération, gestion sociale), avec pour chacun la valeur ajoutée attendue et des indicateurs de performance. | Passer d'une gestion administrative à une gestion pilotée et mesurable ; la fonction RH devient elle-même évaluée sur ses résultats. |
| Modes d'animation et de management | Création d'un « Club des correspondants RH », instance de coopération interne avec les managers opérationnels pour diffuser les pratiques managériales conformes au schéma directeur (SDRH). | Partager la fonction RH avec les managers de terrain, qui deviennent les premiers gestionnaires de leurs équipes. |
Le texte précise aussi le périmètre : le développement RH, la gestion administrative et la formation regroupent une centaine de personnes, qui assurent également les activités sociales (retraites, couverture médicale, prêts, centres de vacances). La réorganisation a été préparée par étapes : appel d'offres pour choisir un consultant (2005), conception des nouveaux dispositifs (2006), refonte des statuts, repositionnement de chaque fonction et de chaque agent, formation des managers.
Conclusion possible : BAM a transformé sa fonction RH d'un service administratif en un partenaire stratégique, en jouant simultanément sur l'organisation, les procédures et la culture managériale ; c'est cette cohérence qui rend le changement durable.
Questions fréquentes sur ce sujet
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