نموذج مباراة توظيف متصرفين من الدرجة الثانية - الوكالة الوطنية للسلامة الطرقية NARSA - دورة 22 دجنبر 2024

Ce modèle regroupe trois épreuves du concours de recrutement d'administrateurs de 2e grade de l'Agence Nationale de la Sécurité Routière (NARSA) — Ministère du Transport et de la Logistique :

• Épreuve générale, concours du 22 décembre 2024 (10 postes), spécialité Gestion administrative et financière — durée 2 heures, sujet à développer en arabe ou en français.
• Épreuve « Gestion financière et comptable » (Partie I : questions de cours ; Partie II : sujets de réflexion) — la page est coupée en bas : le second sujet de la Partie II est incomplet.
• Épreuve de spécialité « Audit et contrôle de gestion » — durée 2 heures : 4 questions directes (6 points) et 3 exercices (14 points).

Voici une correction proposée, épreuve par épreuve.

Épreuve générale — Grands projets de développement et soutenabilité des finances publiques

💡 La question comporte deux temps : (1) défis et opportunités ; (2) mesures déjà prises et réformes à mener sur quatre plans — institutionnel, législatif, économique, financier — sous la contrainte de l'équilibre et de la soutenabilité des finances publiques. Reprenez explicitement ces quatre plans dans votre deuxième partie : c'est la grille du correcteur.

Introduction

Le Maroc conduit simultanément plusieurs chantiers lourds : généralisation de la protection sociale, infrastructures (ferroviaire, autoroutier, portuaire), sécurité hydrique (dessalement, interconnexion des bassins), transition énergétique, préparation de la Coupe d'Afrique 2025 et de la Coupe du monde 2030, reconstruction post-séisme d'Al Haouz. Problématique : comment financer ces projets dans les délais sans compromettre l'équilibre budgétaire ni la soutenabilité de la dette ?

I. Défis et opportunités

• Défis financiers : besoins de financement très élevés, marge budgétaire étroite, poids de la dette et des charges d'intérêts, dépenses rigides (masse salariale, compensation).
• Défis d'exécution : capacité de gestion de projets, retards, coordination entre ministères, EEP et collectivités territoriales, disponibilité du foncier et des compétences.
• Défis exogènes : sécheresse récurrente, chocs de prix de l'énergie et des matières premières, inflation, conditions de financement internationales.
• Opportunités : stabilité politique et crédibilité macroéconomique (accès aux marchés financiers), position géographique et accords de libre-échange, attractivité pour les IDE (automobile, aéronautique, énergies renouvelables), effet d'entraînement des grands événements sportifs, potentiel des partenariats public-privé et de l'investissement privé.

II. Mesures prises et réformes à poursuivre

• Plan institutionnel : Fonds Mohammed VI pour l'Investissement (loi n° 76-20) pour mobiliser l'investissement privé à côté de l'État ; réforme des établissements et entreprises publics (loi-cadre n° 50-21) : restructuration, gouvernance, contrôle, création de l'Agence nationale de gestion stratégique des participations de l'État ; renforcement de la déconcentration et de la coordination entre acteurs.
• Plan législatif : loi organique n° 130-13 relative à la loi de finances (programmation budgétaire triennale, gestion axée sur la performance, règle d'or de l'article 20 : le produit des emprunts ne peut dépasser la somme des dépenses d'investissement et du remboursement du principal de la dette) ; loi-cadre n° 69-19 portant réforme fiscale ; loi-cadre n° 03-22 formant charte de l'investissement ; cadre des PPP (loi n° 86-12, modifiée) ; loi-cadre n° 09-21 relative à la protection sociale.
• Plan économique : faire de l'investissement privé le moteur (objectif affiché d'en porter la part aux deux tiers de l'investissement total), soutien aux PME, intégration industrielle locale, sélectivité des projets selon leur rendement socio-économique.
• Plan financier : élargissement de l'assiette et lutte contre la fraude fiscale ; ciblage des subventions via le Registre social unifié ; financements innovants (valorisation d'actifs publics, PPP) ; diversification des sources (marché intérieur, marchés internationaux, bailleurs multilatéraux, financements verts) ; maîtrise des dépenses de fonctionnement.
• Garde-fous de soutenabilité : programmation pluriannuelle réaliste, évaluation ex ante des projets, suivi des risques budgétaires (garanties accordées aux EEP, engagements des PPP), transparence et contrôle (Cour des comptes, Parlement).

Conclusion

La réussite tient moins au volume des ressources qu'à la qualité de la dépense : sélectionner, exécuter à temps, évaluer. Ouverture : le rôle des agences comme la NARSA, dont la performance budgétaire contribue à cette crédibilité.

Épreuve « Gestion financière et comptable » — Partie I

Question 1 : Qu'est-ce qu'un coût variable ?

Un coût dont le montant total varie proportionnellement (ou presque) au volume d'activité : matières premières, main-d'œuvre directe payée à la pièce, énergie de production, commissions sur ventes, transport sur ventes. Le coût variable unitaire est, lui, à peu près constant.

Question 2 : Qu'est-ce qu'une charge fixe ?

Une charge dont le montant total ne varie pas avec le niveau d'activité dans une structure donnée (à court terme) ; elle est supportée même si l'activité est nulle. Exemples : loyers, dotations aux amortissements (linéaires), salaires du personnel administratif, primes d'assurance, abonnements, frais de siège. La charge fixe unitaire diminue quand l'activité augmente.

Question 3 : Définition du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires (ou la quantité vendue) pour lequel le résultat est nul : la marge sur coût variable couvre exactement les charges fixes.

SR (en valeur) = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable ; SR (en quantité) = Charges fixes / Marge sur coût variable unitaire. On en tire le point mort (date à laquelle le SR est atteint) et la marge de sécurité (CA − SR).

Question 4 : Utilité des ratios financiers

• Diagnostiquer la situation : liquidité, solvabilité, autonomie financière, rentabilité, activité (délais clients, fournisseurs, rotation des stocks).
• Comparer dans le temps (évolution) et dans l'espace (concurrents, normes sectorielles).
• Aider à la décision (financement, investissement, crédit) et communiquer avec les banques, actionnaires, tutelle.
• Alerter tôt sur les déséquilibres (fonds de roulement insuffisant, endettement excessif).

Question 5 : Outils de la gestion financière

• Analyse financière : bilan fonctionnel/financier, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie, soldes intermédiaires de gestion, capacité d'autofinancement, ratios.
• Prévision : budgets, plan de financement, plan et budget de trésorerie.
• Choix d'investissement et de financement : VAN, TRI, délai de récupération, coût du capital.
• Pilotage : comptabilité analytique, contrôle budgétaire (analyse des écarts), tableaux de bord.

Épreuve « Gestion financière et comptable » — Partie II

Sujet 1 : Bonne gouvernance des administrations marocaines

Point de départ : le discours du Trône de 2017, très critique sur l'efficacité de l'administration. Mesures à présenter :

• Cadre constitutionnel et légal : principes de la bonne gouvernance (titre XII de la Constitution de 2011 : égal accès, continuité, qualité, transparence, reddition des comptes) ; Charte des services publics ; loi n° 31-13 sur le droit d'accès à l'information ; loi n° 55-19 relative à la simplification des procédures et formalités administratives.
• Simplification et digitalisation : réduction des pièces exigées, e-services, guichets uniques, délais de réponse opposables.
• Déconcentration administrative (charte de la déconcentration) pour rapprocher la décision de l'usager.
• Gestion par la performance : LOF 130-13, indicateurs, évaluation des politiques publiques.
• Ressources humaines : recrutement au mérite, formation continue, mobilité, évaluation, lien entre responsabilité et reddition des comptes.
• Éthique et lutte contre la corruption : stratégie nationale, Instance nationale de la probité, gestion des plaintes des usagers.

Sujet 2 : Hausse des prix

La consigne qui suit le texte introductif (inflation de 5,8 % à fin août 2022 et 6,1 % à fin septembre 2022, selon le HCP) est coupée sur le document : la question posée n'est pas lisible et n'est donc pas corrigée ici. Quel que soit l'angle demandé, les éléments attendus portent sur les causes (inflation importée : énergie, céréales, fret ; sécheresse et prix alimentaires), les effets (pouvoir d'achat, coûts des entreprises) et la réponse publique (subventions via la Caisse de compensation, aides aux transporteurs, relèvement du taux directeur par Bank Al-Maghrib à partir de septembre 2022).

Épreuve de spécialité « Audit et contrôle de gestion »

A.1 Principales étapes de l'audit interne dans un établissement public (1,5 pt)

1. Planification annuelle fondée sur les risques : cartographie des risques, plan d'audit validé par la direction / comité d'audit.
2. Préparation de la mission : ordre de mission, lettre de mission, prise de connaissance (textes, organigramme, procédures), identification des risques, programme de travail (référentiel d'audit).
3. Réalisation (travail de terrain) : entretiens, questionnaires de contrôle interne, tests (conformité, efficacité), échantillonnage, feuilles de révélation et d'analyse des problèmes (FRAP), preuves documentées.
4. Conclusion et rapport : réunion de clôture, rapport provisoire, réponses de l'audité, rapport définitif avec constats, causes, conséquences et recommandations.
5. Suivi : plan d'action de l'audité (responsables, échéances), vérification de la mise en œuvre des recommandations.

A.2 Étapes pour construire un tableau de bord efficace (1,5 pt)

1. Partir de la stratégie : objectifs et facteurs clés de succès de l'entité ou du service.
2. Identifier les utilisateurs et leurs besoins de décision (un tableau de bord par niveau de responsabilité).
3. Choisir peu d'indicateurs pertinents (KPI) : résultat et pilotage, financiers et non financiers ; fixer une cible pour chacun.
4. Définir la collecte : source, fréquence, responsable, fiabilité des données (fiche indicateur).
5. Concevoir la présentation : synthétique, écarts mis en évidence (codes couleur, tendances), commentaires.
6. Diffuser, analyser, décider (actions correctives), puis faire évoluer le tableau de bord.

A.3 Finalité de la comptabilité analytique dans un établissement public ; usage à la NARSA (1,5 pt)

Finalité : connaître le coût complet des activités et des services rendus (coût d'un contrôle technique homologué, d'une campagne de sensibilisation, d'un permis délivré), analyser les écarts entre coûts prévus et réels, éclairer la tarification des prestations, mesurer l'efficience et rendre compte à la tutelle (contrat-programme, budget par programme).

À la NARSA : découper l'activité en centres d'analyse (services aux usagers : permis, immatriculation, homologation ; contrôle ; sécurité routière et sensibilisation ; fonctions support) ; répartir les charges indirectes par des clés (effectif, surface, nombre de dossiers) ; calculer des coûts unitaires par prestation et par site ; les rapprocher des recettes et des indicateurs de performance pour arbitrer (digitalisation, externalisation, redéploiement).

A.4 Qu'est-ce qu'un KPI et pourquoi est-il important ? (1,5 pt)

Un indicateur clé de performance est une mesure quantifiée, associée à une cible, qui renseigne sur l'atteinte d'un objectif stratégique (ex. : délai moyen de traitement, taux de satisfaction, taux d'exécution budgétaire). Il doit être pertinent, mesurable, fiable, simple et lié à un responsable. Importance : il aligne l'action de chacun sur la stratégie, permet de détecter tôt les dérives, objective l'évaluation et fonde la reddition des comptes.

Exercice 1 (5 points) — Tableau de bord d'une administration (budget 2023 : 180 MDH)

💡 Le tableau mélange deux types d'écart : en points pour les taux (90 % → 85 % = −5 pts) et en pourcentage relatif pour les quantités (5 → 6 jours = +20 %). Précisez toujours lequel vous utilisez.

1. Taux d'exécution et ratio des dépenses administratives

• Exécution : 97 % × 180 = 174,6 MDH exécutés, soit 5,4 MDH non consommés (−3 pts).
• Dépenses administratives (base : budget alloué) : objectif 10 % × 180 = 18 MDH ; réalisé 12 % × 180 = 21,6 MDH, soit +3,6 MDH (+2 pts, +20 % en relatif).
• Dépenses hors administratif : prévu 180 − 18 = 162 MDH ; réalisé 174,6 − 21,6 = 153 MDH, soit −9 MDH (−5,6 %).
• Conclusion : le bon taux global d'exécution masque une dégradation de la structure de la dépense : le train de vie dépasse la cible tandis que les dépenses opérationnelles (services, projets) sont sous-exécutées. Actions : plafonnement des dépenses de fonctionnement, revue des charges (location, parc automobile, consommables), programmation plus réaliste des dépenses opérationnelles.

2. Délai de traitement et satisfaction : délai 6 jours contre 5 (+20 %) ; satisfaction 85 % contre 90 % (−5 pts). Les deux écarts sont liés : l'allongement des délais pèse sur la satisfaction. Causes possibles : numérisation en retard (70 % contre 80 %), absentéisme en hausse, formation insuffisante (4 jours contre 5), procédures lourdes, pics de demandes. Actions : digitaliser les demandes et leur suivi en ligne, simplifier les circuits et pièces exigées, standards de délai affichés, redéploiement des agents sur les pics, enquêtes de satisfaction régulières et traitement des réclamations.

3. Ressources humaines : rétention 80 % contre 85 % (−5 pts, soit −5,9 % en relatif, arrondi à −6 % dans le tableau) ; absentéisme 4 % contre 3 % (+1 pt, mais +33 % en relatif). Conséquences : perte de compétences et de mémoire institutionnelle, coûts de recrutement et de formation, surcharge des agents présents, allongement des délais, baisse de la qualité. Recommandations : diagnostic des causes (enquête climat social, entretiens de départ), plan de formation (rattraper l'objectif de 5 jours), perspectives de carrière et reconnaissance, amélioration des conditions de travail, suivi et contrôle des absences.

4. Numérisation et projets environnementaux : 70 % contre 80 % (−10 pts, −12,5 % en relatif) et 3 projets contre 4 (−25 %) : non satisfaisant. Causes possibles : budget d'investissement sous-exécuté (cf. question 1), compétences numériques insuffisantes, marchés publics longs, absence de pilotage par projet. Mesures : feuille de route numérique priorisée, chef de projet et comité de suivi, budget sanctuarisé, formation, partenariats (Agence de développement du digital), critères environnementaux dans les achats.

5. Audit interne et qualité : 7 audits réalisés sur 10 (−30 %) et conformité 95 % contre 98 % (−3 pts). La faiblesse du contrôle interne laisse passer davantage de non-conformités. Actions : renforcer l'équipe d'audit (ou recourir à l'externalisation), plan d'audit fondé sur les risques, suivi systématique des recommandations, démarche qualité (procédures écrites, certification ISO 9001), indicateurs de non-conformité suivis mensuellement.

Exercice 2 (4 points) — Audit interne d'un établissement public chargé de projets

Lecture des chiffres (utile pour toutes les réponses) :

• Résultat net / chiffre d'affaires = 8 / 90 = 8,9 % ; charges de personnel / CA = 20 / 90 = 22,2 % ; charges fixes / CA = 28 / 90 = 31,1 %.
• Coût moyen par employé = 20 000 000 / 220 ≈ 90 900 MAD/an (≈ 7 576 MAD/mois).
• Fonds de roulement = 6,5 MDH, soit 6,5 / 90 × 360 ≈ 26 jours de CA (ou 39 jours du budget de fonctionnement) : marge de sécurité faible face aux dépassements budgétaires.
• Projets : 6 achevés par an pour un délai moyen de 14 mois → un flux régulier supposerait environ 6 × 14/12 = 7 projets en cours ; il y en a 12, ce qui signale un stock de projets bloqués (au rythme actuel, 2 ans pour écouler le portefeuille).
• Satisfaction 68 % et seulement 3 contrôles internes par an.

1. Objectifs de l'audit : évaluer l'efficacité et l'efficience de la gestion des projets (délais, coûts, qualité) ; vérifier la conformité aux textes (marchés publics, règles budgétaires) ; apprécier la fiabilité de l'information financière et la transparence ; évaluer le dispositif de contrôle interne ; proposer des recommandations.
2. Problèmes majeurs : retards chroniques (12 projets en cours pour 6 livrés par an) ; dépassements de coûts sans dispositif d'alerte ; qualité perçue faible (68 %) ; contrôle interne insuffisant (3 contrôles/an) ; opacité sur l'affectation des financements ; fonds de roulement tendu.
3. Organisation et planification : lettre de mission et cadrage avec la direction ; prise de connaissance et cartographie des risques ; programme de travail. Méthodologie : revue documentaire (conventions, marchés, avenants, décomptes), analyse de chaque projet (planning initial/réel, budget initial/réel), entretiens, visites de chantiers, tests sur échantillon, enquête usagers. Parties prenantes : direction, chefs de projet, service financier, service des marchés, tutelle, prestataires, usagers. Calendrier indicatif : préparation 2 semaines, terrain 4 à 6 semaines, rapport et restitution 2 semaines, suivi à 6 mois.
4. Gestion des projets : études préalables et estimations réalistes, planning de référence et jalons, bureau de gestion de projets (PMO), revue mensuelle des écarts délais/coûts, clauses de pénalités de retard appliquées, limitation des avenants, priorisation du portefeuille (achever avant de lancer).
5. Transparence financière : comptabilité analytique par projet, reporting périodique publié (budget, engagements, paiements, avancement), séparation des fonctions (engagement, liquidation, paiement), traçabilité dans un système d'information, audits externes, publication des données dans le respect du droit d'accès à l'information.
6. Satisfaction des usagers : contrôle qualité des ouvrages à la réception, association des usagers (consultations, enquêtes), gestion des réclamations avec délais de réponse, communication sur l'avancement des projets.
7. Priorité principale : la maîtrise des délais et des coûts des projets par un pilotage renforcé — c'est la cause commune des dépassements budgétaires, de la tension sur le fonds de roulement et de l'insatisfaction.
8. Suivi : plan d'action (recommandation, responsable, échéance) validé par la direction ; tableau de bord avec KPI (délai moyen, écart budgétaire moyen, projets livrés/an, satisfaction, nombre de contrôles) ; audit de suivi à 6 et 12 mois ; rapport au conseil d'administration.

Exercice 3 (5 points) — Meubles de jardin

Données mensuelles : matières premières 300 000 MAD ; main-d'œuvre directe 100 000 MAD ; charges fixes 80 000 MAD ; production 4 000 meubles ; prix de vente 500 MAD.

1. Coût de revient unitaire = (300 000 + 100 000 + 80 000) / 4 000 = 480 000 / 4 000 = 120 MAD.
2. Seuil de rentabilité en unités : coût variable unitaire = 400 000 / 4 000 = 100 MAD ; marge sur coût variable unitaire = 500 − 100 = 400 MAD ; SR = 80 000 / 400 = 200 meubles par mois (soit un CA de 200 × 500 = 100 000 MAD).
3. Marge bénéficiaire par meuble = 500 − 120 = 380 MAD (76 % du prix de vente).
4. Marge nette totale pour 4 000 meubles = 4 000 × 380 = 1 520 000 MAD (vérification : CA 2 000 000 − coûts 480 000 = 1 520 000).
5. Trois actions : négocier les achats de bois (volumes, contrats annuels, fournisseurs alternatifs) et réduire les chutes ; améliorer la productivité de la main-d'œuvre (organisation des postes, formation, outillage) ; réduire les charges fixes ou mieux les absorber (augmenter les volumes, mutualiser les locaux). La marge de sécurité (4 000 − 200 = 3 800 meubles) montre que la rentabilité est déjà très confortable.