نموذج مباراة توظيف متصرفين 2025

Il s'agit du concours de recrutement des administrateurs du deuxième grade du Ministère des Habous et des Affaires Islamiques, session du 15 février 2025, épreuve de management des ressources humaines, durée 4 heures, coefficient 3. Le type est la dissertation : un sujet unique, énoncé en français puis en arabe, sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans l'administration publique. Avertissement sur le document : le scan mélange à cette épreuve des pages issues d'au moins trois autres concours — une épreuve de chimie analytique (chromatographie de l'ivermectine), une épreuve de génie civil (résistance des matériaux, profilés IPE, étanchéité) et une page d'économie d'entreprise (situation de crise, tableau de bord). La correction traite d'abord le sujet annoncé, puis reprend brièvement les questions des pages étrangères. Voici une correction méthodologique proposée.

💡 Avant de commencer : quatre heures et un coefficient 3 signifient que le jury attend une dissertation construite et documentée, pas une suite d'idées générales. Découpez : 30 minutes d'analyse du sujet et de plan détaillé au brouillon, 2 h 45 de rédaction, 30 minutes de relecture, et gardez 15 minutes de marge. Le sujet vous donne lui-même ses mots-clés — digitalisation, évolution des compétences, attentes des citoyens, performance, motivation, agilité, efficience : chacun doit apparaître et être traité, un correcteur vérifie d'abord cela. Ce qui fait la différence entre deux copies correctes : des exemples marocains précis (textes, institutions, chantiers de réforme) et une partie critique assumée.

I. Analyse du sujet et problématique

• Les termes à définir en introduction. La GRH publique : l'ensemble des politiques de recrutement, de formation, d'évaluation, de rémunération, de mobilité et de dialogue social appliquées aux agents publics, dans un cadre statutaire et non contractuel. La performance : rapport entre les résultats du service rendu et les moyens engagés. L'agilité : capacité de l'organisation à redéployer rapidement ses compétences et ses processus.
• La tension centrale du sujet. Moderniser la GRH publique, c'est importer des logiques de performance dans un système conçu pour garantir l'égalité, la sécurité de l'emploi et la neutralité. Tout l'enjeu est de ne pas sacrifier la motivation et le statut des agents à la recherche de l'efficience.
• Problématique proposée : comment l'administration publique peut-elle passer d'une gestion administrative des personnels à un management stratégique du capital humain, en articulant exigence de performance, motivation des agents et adaptation aux mutations numériques et socioprofessionnelles ?
• Plan annoncé : un diagnostic des limites du modèle actuel, puis les leviers de modernisation, puis les conditions de réussite et les risques. Le plan en trois axes est ici préférable au plan binaire, car le sujet pose explicitement deux questions (comment moderniser ? quels leviers ?).

II. Premier axe — Le diagnostic : d'une gestion des statuts à une gestion des compétences

• Une culture juridique plus que managériale. La fonction RH publique s'est longtemps confondue avec la gestion des actes : positions statutaires, avancements, congés, dossiers administratifs. L'unité de compte est l'agent-emploi, pas la compétence.
• L'avancement à l'ancienneté. Lorsque la progression dépend principalement de la durée de service, le lien entre effort individuel et reconnaissance se distend, et l'évaluation devient une formalité.
• Une répartition inégale des effectifs entre administrations centrales et services déconcentrés, entre régions, et entre métiers, faute d'outils de prévision.
• Un déficit de compétences nouvelles — données, cybersécurité, conduite de projet, achat public complexe, relation usager — que le recrutement statutaire classique peine à attirer et à retenir face au secteur privé.
• Un pilotage insuffisant : absence fréquente de référentiel des emplois et des compétences, de cartographie des effectifs, et d'indicateurs RH exploitables par le décideur.
• Transition : ces constats dessinent en creux les leviers de modernisation.

III. Deuxième axe — Les leviers de modernisation

• 1. La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). Construire un référentiel des emplois et des compétences, des fiches de poste réelles, une cartographie des départs à la retraite et des besoins à trois ou cinq ans, puis en déduire un plan de recrutement et de formation. C'est le levier structurant : tous les autres en dépendent.
• 2. Un recrutement objectivé et attractif. Concours ouverts, transparents et publiés, jurys professionnalisés, épreuves centrées sur les compétences du poste, recours ciblé aux contrats pour les métiers rares, et marque employeur du service public fondée sur le sens de la mission.
• 3. L'évaluation et la reconnaissance de la performance. Entretien professionnel annuel avec objectifs fixés en amont, critères d'appréciation explicites, articulation entre évaluation, formation, mobilité et avancement de grade, et part de rémunération liée aux résultats, encadrée pour rester équitable.
• 4. La formation continue comme investissement. Plan de formation adossé aux écarts de compétences identifiés, montée en compétence numérique de tous les agents et non des seuls informaticiens, formation au management pour l'encadrement intermédiaire — maillon souvent négligé et pourtant déterminant, formation à distance pour atteindre les services déconcentrés.
• 5. La digitalisation de la fonction RH (SIRH). Système d'information unique pour la gestion des carrières et de la paie, dématérialisation du dossier de l'agent, portail de l'agent pour les demandes courantes, téléprocédures de concours, tableaux de bord RH. L'effet attendu est double : libérer du temps administratif et produire enfin la donnée qui manque au pilotage.
• 6. La mobilité et l'organisation du travail. Mobilité fonctionnelle et géographique facilitée, passerelles entre corps, déconcentration de certaines décisions RH, et nouvelles modalités d'organisation (travail à distance encadré, gestion par projet) au service de l'agilité demandée par le sujet.
• 7. La qualité de vie au travail et le dialogue social. Conditions matérielles, prévention des risques psychosociaux, égalité d'accès aux responsabilités, concertation avec les représentants du personnel — sans laquelle aucune réforme RH n'est appliquée sur le terrain.

💡 Conseil de rédaction : ne vous contentez pas d'énumérer ces leviers, hiérarchisez-les et montrez leurs interdépendances (pas d'évaluation crédible sans fiche de poste, pas de fiche de poste sans référentiel, pas de pilotage sans SIRH). Reliez systématiquement vos propositions aux principes du service public — continuité, égalité, adaptabilité — et au principe constitutionnel qui lie la responsabilité à la reddition des comptes. C'est ce raisonnement qui distingue une copie d'administrateur d'une copie de culture générale.

IV. Troisième axe — Les conditions de réussite et les limites

• La résistance au changement. Toute réforme RH modifie des équilibres acquis. Elle suppose une conduite du changement explicite : communication interne, association des agents en amont, expérimentation sur un périmètre restreint avant généralisation.
• La contrainte budgétaire. La masse salariale pèse lourdement sur le budget de fonctionnement de l'État ; la modernisation doit se financer par des gains d'efficience, non par des dépenses nouvelles.
• Le risque de dérive gestionnaire. Une performance réduite à des indicateurs quantitatifs peut dégrader la qualité du service et démotiver. Les indicateurs doivent mesurer le service rendu à l'usager, pas seulement le volume d'actes.
• Les limites du cadre statutaire pour rémunérer et fidéliser des compétences rares, et la question de l'égalité de traitement que soulève toute individualisation.
• La fracture numérique interne et la nécessité d'accompagner les agents les moins à l'aise avec les outils.
• La spécificité de l'établissement recruteur. Dans un département comme celui des Habous et des Affaires Islamiques, la GRH doit intégrer des métiers très particuliers et des personnels aux statuts hétérogènes, répartis sur l'ensemble du territoire : la déconcentration de la gestion et la formation y sont des enjeux amplifiés.

V. Conclusion et erreurs à éviter

• Synthèse : la modernisation de la GRH publique est moins un chantier technique qu'un changement de culture administrative — passer du contrôle de la régularité au pilotage de la valeur produite, en faisant de l'agent un acteur et non un objet de la réforme.
• Ouverture : l'administration agile suppose une déconcentration réelle du pouvoir de décision RH ; sans elle, la digitalisation ne fait qu'informatiser la centralisation existante.
• À éviter absolument : le catalogue de mesures sans problématique ; l'absence d'axe critique ; le recopiage de l'énoncé en guise d'introduction ; et surtout l'invention de chiffres (effectif de la fonction publique, part de la masse salariale dans le PIB ou dans le budget, taux de féminisation, montants de programmes). Ces données doivent être vérifiées dans les documents budgétaires et les rapports officiels : une copie qui raisonne juste sans chiffre vaut mieux qu'une copie avec un chiffre faux.
• Langue et forme : l'épreuve est en français, la correction de la langue est notée. Titres apparents, transitions, paragraphes courts.

VI. Les pages étrangères au sujet — réponses de méthode

Ces questions proviennent d'autres épreuves numérisées avec le même lot. Elles sont traitées ici brièvement pour les candidats concernés.

A. Chimie analytique — chromatographie et dosage de l'ivermectine

• Principe (question 1). La chromatographie sépare les constituants d'un mélange selon leur partage différentiel entre une phase stationnaire et une phase mobile. En CLHP en phase inverse, cas de l'ivermectine, la phase stationnaire est apolaire (greffons C18) et la phase mobile est un mélange hydro-organique (méthanol ou acétonitrile et eau). Plus un composé est apolaire, plus il est retenu, plus son temps de rétention T_R est grand. La détection se fait en UV, et l'aire du pic est proportionnelle à la quantité injectée.
• Nature des deux molécules (question 2). H2B1a et H2B1b sont deux homologues du même principe actif, l'ivermectine étant définie comme un mélange de ces deux composants. Justification tirée des données : elles sont séparées par la colonne (T_R ≈ 28 min contre ≈ 38 min), donc distinctes ; leurs aires sont dans un rapport très déséquilibré, H2B1a étant largement majoritaire — ce qui est conforme aux spécifications imposées par l'énoncé.
• Améliorer une séparation insuffisante (question 3). Agir sur la résolution : diminuer la force éluante (réduire la proportion de solvant organique) ou mettre en place un gradient ; réduire le débit ; utiliser une colonne plus longue ou à granulométrie plus fine (donc plus efficace) ; modifier la température du four ; changer la sélectivité en changeant de solvant organique ou le pH de la phase mobile. Vérifier aussi l'absence de surcharge de colonne et la qualité de l'injection.
• Calcul (question 4). On exploite les moyennes des trois injections.
  Solution standard SS : aire moyenne H2B1a = (1 295 109 + 1 379 276 + 1 312 830)/3 = 1 329 072 ; H2B1b = (7 677 + 7 609 + 7 050)/3 = 7 445 ; total = 1 336 517.
  Solution essai SE : H2B1a = (1 193 192 + 1 215 218 + 1 211 928)/3 = 1 206 779 ; H2B1b = (5 830 + 6 379 + 6 573)/3 = 6 261 ; total = 1 213 040.
  Critères de composition sur l'essai : H2B1a / (H2B1a + H2B1b) = 1 206 779 / 1 213 040 = 99,5 % ≥ 90 % → conforme. H2B1b / (H2B1a + H2B1b) = 6 261 / 1 213 040 = 0,52 % ≤ 5 % → conforme.
  Teneur : en supposant SS et SE préparées à la même concentration nominale et le standard titré à 100 %, teneur = aire totale SE / aire totale SS = 1 213 040 / 1 336 517 = 90,8 %.
  Conclusion : la répartition des deux composants est conforme, mais la teneur calculée, 90,8 %, se situe en dehors de l'intervalle 95 – 105 % : l'échantillon serait donc non conforme. Réserve de méthode à signaler dans la copie : les aires du standard sont peu répétables (écart-type relatif d'environ 3,3 % sur H2B1a, contre 1 % pour l'essai), ce qui dépasse les critères usuels de répétabilité d'un système CLHP ; avant de conclure à la non-conformité du lot, il faut vérifier le système (injection, fuite, stabilité du détecteur), ainsi que les masses réellement pesées et le titre du standard, que l'énoncé ne fournit pas.

B. Génie civil

• Choix du profilé IPE. Le critère de résistance s'écrit σ_max = M_max / W_xx ≤ σ_adm, d'où la condition W_xx ≥ M_max / σ_adm avec σ_adm = 1 600 daN/cm². On calcule le module de flexion requis, puis on retient dans le tableau le premier profilé dont W_xx lui est supérieur ou égal (77,3 cm³ pour l'IPE 140, 109 pour l'IPE 160, 146 pour l'IPE 180, 184 pour l'IPE 200, 252 pour l'IPE 220, 324 pour l'IPE 240). Le chargement de la poutre n'apparaissant pas dans le scan, M_max ne peut pas être calculé ici : appliquez la démarche avec la valeur de votre énoncé. Rappels utiles : poutre sur deux appuis sous charge répartie q, M_max = qL²/8 à mi-portée et T_max = qL/2 aux appuis ; le moment est maximal là où l'effort tranchant s'annule et change de signe.
• Suivi d'un chantier, du démarrage à la réception définitive. Ordre des étapes : ordre de service et installation de chantier ; préparation (plans d'exécution visés, planning, plan d'assurance qualité, plan d'hygiène et de sécurité) ; réunions de chantier périodiques avec procès-verbaux ; implantation et contrôle topographique ; réception des matériaux et essais (béton, acier, compactage) ; contrôle d'exécution phase par phase avec levée des réserves ; attachements et situations de travaux pour le paiement ; gestion des ordres de service d'arrêt, de reprise et des travaux modificatifs ; repli de chantier ; réception provisoire avec procès-verbal et liste de réserves ; puis réception définitive à l'issue du délai de garantie, après levée complète des réserves, remise du dossier des ouvrages exécutés et libération de la retenue de garantie.
• Démolition d'un bâtiment menaçant ruine — mesures préventives. Diagnostic structurel préalable et repérage des matériaux dangereux ; coupure et consignation de tous les réseaux (électricité, eau, gaz, assainissement) ; périmètre de sécurité, clôture, signalisation et gestion de la circulation ; évacuation et protection des riverains et des avoisinants ; étaiement et confortement provisoires, protection des mitoyens ; plan de démolition définissant l'ordre de dépose, du haut vers le bas ; protections collectives (garde-corps, filets, passerelles) et équipements de protection individuelle ; arrosage contre les poussières ; évacuation et tri des gravats ; qualification des intervenants et autorisations administratives préalables.
• Terminologie d'étanchéité. EIF : enduit d'imprégnation à froid, couche bitumineuse d'accrochage appliquée sur le support avant l'étanchéité. EIC : enduit d'imprégnation à chaud, même fonction, appliqué à chaud. Gargouille : conduit d'évacuation traversant un acrotère ou un mur pour rejeter les eaux de la terrasse vers l'extérieur. Crapaudine : grille ou panier bombé placé à l'entrée d'une descente d'eau pluviale pour retenir feuilles et débris et éviter l'obstruction. Écran pare-vapeur : membrane placée entre le support et l'isolant, côté intérieur, pour empêcher la vapeur d'eau du local de migrer dans l'isolant et de s'y condenser.
• Mise à la terre et liaison équipotentielle. La mise à la terre écoule vers le sol les courants de défaut et de foudre, et permet le fonctionnement des protections différentielles : elle protège contre les contacts indirects. La liaison équipotentielle relie entre elles les masses et les éléments conducteurs (canalisations, huisseries, armatures) afin qu'ils soient tous au même potentiel, supprimant les différences de tension dangereuses en cas de défaut.
• Deux procédés contre les remontées capillaires dans les murs : la création d'une barrière d'étanchéité par injection de résines ou de produits hydrofuges dans la base du mur ; et la coupure de capillarité mécanique par sciage et insertion d'une membrane étanche, associée à un drainage périphérique et à un enduit d'assainissement macroporeux côté intérieur.

C. Économie d'entreprise — crise et tableau de bord

• Situation de crise (A). Construisez un cas concret et cohérent : par exemple une entreprise agroalimentaire touchée par un retrait de lot pour non-conformité sanitaire. Facteurs déclencheurs à citer : défaillance interne (qualité, sécurité, ressources humaines), choc externe (perte d'un client majeur, rupture d'approvisionnement, hausse du coût des intrants, nouvelle réglementation, crise sanitaire), erreur stratégique (investissement surdimensionné, endettement excessif) ou atteinte à la réputation.
• Plan de relance (B). Structurez en trois horizons. Urgence : cellule de crise, communication transparente vers clients, salariés et autorités, sécurisation de la trésorerie, arrêt des dépenses non essentielles, renégociation des dettes et des délais. Redressement : diagnostic des causes, plan d'action correctif et certification qualité, recentrage sur les activités rentables, révision de l'offre et des prix, réorganisation interne et accompagnement des équipes. Relance : reconquête de l'image par la preuve (labels, garanties, traçabilité), diversification des marchés et des fournisseurs, innovation, et mise en place d'un dispositif de veille pour ne pas revivre la même crise.
• Utilité du tableau de bord. C'est un outil de pilotage qui rassemble un nombre restreint d'indicateurs pertinents, actualisés à intervalle régulier, pour mesurer l'écart entre les objectifs et les réalisations. Ses fonctions : alerter rapidement sur les dérives, éclairer la décision, responsabiliser les pilotes d'action, et servir de support de dialogue de gestion. Qualités attendues : indicateurs peu nombreux et clairs, adaptés au niveau de responsabilité du destinataire, produits à temps, et associés à des seuils d'alerte. En situation de crise, il devient l'instrument de suivi du plan de relance.

💡 À réviser pour le concours d'administrateur (option management des ressources humaines) : le statut général de la fonction publique et les principales étapes de sa réforme ; la GPEEC et les référentiels d'emplois et de compétences ; l'évaluation et la notation des fonctionnaires ; la formation continue et la mobilité ; la déconcentration administrative et la charte qui l'organise ; la gestion axée sur les résultats et la performance budgétaire issue de la loi organique relative à la loi de finances ; la transformation numérique de l'administration et la simplification des procédures ; la protection des données personnelles des agents ; la déontologie, la lutte contre la corruption et la reddition des comptes ; les théories du management et de la motivation à citer avec parcimonie et toujours appliquées à un cas administratif concret.