نموذج مباراة توظيف تقنيين من الدرجة الثالثة بكلية الطب والصيدلة وطب الأسنان بفاس - تخصص تسيير المقاولات - دورة 12 يوليوز 2026

Ce modèle est l'épreuve de spécialité du concours de recrutement de techniciens de 3e grade (4 postes) de la Faculté de Médecine, de Pharmacie et de Médecine Dentaire de Fès (Université Sidi Mohamed Ben Abdellah), spécialité Gestion des entreprises, session du 12 juillet 2026. Durée : 3 heures, coefficient 6. Il faut traiter sous forme de dissertation un sujet sur la performance organisationnelle et la conduite du changement. Voici une correction méthodologique proposée.

💡 Lire la consigne : elle pose deux questions. (1) Quels sont les principaux défis pour améliorer la performance organisationnelle ? (2) Quelles actions mettre en place pour réussir le changement et s'améliorer de façon continue ? Le plan en deux parties est donc imposé. « Selon vous » invite à prendre position et à illustrer, sans réciter un cours. Coefficient 6 : c'est l'épreuve décisive, prévoyez ~30 min de plan, ~2 h de rédaction, ~20 min de relecture.

Introduction

• Accroche : partez du constat de l'énoncé. L'environnement est devenu instable : concurrence accrue, digitalisation, exigences des clients, chocs de marché (crise sanitaire, inflation, tensions sur les approvisionnements).
• Définitions : la performance organisationnelle est la capacité à atteindre ses objectifs avec efficacité (résultats obtenus) et efficience (ressources consommées), dans ses dimensions économique, commerciale, humaine et sociétale. Le changement organisationnel est le passage d'un état actuel à un état souhaité (structure, processus, outils, culture).
• Problématique : quels obstacles freinent l'amélioration de la performance, et comment conduire le changement pour que ce progrès soit durable et non ponctuel ?
• Annonce du plan : I. Des défis multiples ; II. Des leviers pour réussir le changement et s'améliorer en continu.

I. Les principaux défis de l'amélioration de la performance

A. Des défis externes : un environnement plus exigeant

• Concurrence accrue et mondialisée : pression sur les prix, les délais et la qualité, avec de nouveaux entrants (plateformes numériques, importations).
• Accélération technologique : digitalisation, automatisation, intelligence artificielle, cybersécurité. Il faut investir et se former vite, faute de quoi l'entreprise est dépassée.
• Clients plus exigeants et mieux informés : personnalisation, réactivité, qualité de service, avis en ligne.
• Contraintes réglementaires et sociétales : normes de qualité et d'environnement, RSE, protection des données personnelles.

B. Des défis internes : l'organisation elle-même

• La résistance au changement : peur de perdre ses acquis ou ses compétences, habitudes, manque d'information. C'est le premier obstacle cité par les managers.
• Des structures rigides : lourdeur hiérarchique, cloisonnement entre services, circuits de décision longs.
• Des compétences inadaptées et un manque de formation, en particulier au numérique.
• Des ressources limitées (financières, humaines, temps), surtout dans les PME qui dominent le tissu économique.
• Un pilotage insuffisant : objectifs flous, absence d'indicateurs, on ne mesure pas ce que l'on veut améliorer.
• La gestion des transitions : maintenir l'activité courante pendant qu'on transforme, sans épuiser les équipes.

Transition : ces défis ne sont pas insurmontables. La différence entre les entreprises qui réussissent et les autres tient à la manière de conduire le changement.

II. Les actions pour réussir le changement et améliorer la performance en continu

A. Conduire le changement avec méthode

• Diagnostiquer avant d'agir : analyse SWOT, cartographie des processus, écoute des clients et du personnel.
• Suivre un modèle de conduite du changement : celui de Kurt Lewin en trois phases (décristallisation, déplacement, recristallisation), ou les 8 étapes de John Kotter (créer un sentiment d'urgence, former une coalition, porter une vision, la communiquer, lever les obstacles, obtenir des gains rapides, consolider, ancrer dans la culture).
• Communiquer et impliquer : expliquer le « pourquoi », associer les salariés aux décisions, s'appuyer sur des relais internes. Le changement subi suscite des résistances, le changement co-construit crée de l'adhésion.
• Accompagner les personnes : formation, tutorat, reconnaissance des efforts, écoute des craintes.
• Procéder par étapes : un projet pilote, puis la généralisation, pour sécuriser les transitions.

B. Installer l'amélioration continue

• La roue de Deming (PDCA) : planifier, réaliser, vérifier, agir. On répète le cycle pour ne jamais s'arrêter à un acquis.
• Kaizen et Lean management : de petites améliorations quotidiennes proposées par le terrain, la chasse aux gaspillages (attentes, stocks, déplacements, défauts), la standardisation des bonnes pratiques.
• Démarche qualité : certification ISO 9001, orientation client, traitement des réclamations et des non-conformités.
• Pilotage par indicateurs : tableau de bord et Balanced Scorecard (Kaplan et Norton), qui suit quatre axes (finances, clients, processus internes, apprentissage). On fixe des objectifs SMART et on fait des revues régulières.

C. Miser sur l'humain, le numérique et l'agilité

• Gestion des compétences (GPEC), formation continue, motivation par la reconnaissance et des perspectives de carrière.
• Transformation numérique raisonnée : ERP, dématérialisation, outils collaboratifs, en partant des besoins et en formant les utilisateurs.
• Structures plus agiles : moins de niveaux hiérarchiques, travail en mode projet, délégation, décisions plus proches du terrain.
• Culture d'apprentissage : droit à l'erreur, partage des connaissances, veille concurrentielle et technologique.

Conclusion

Améliorer la performance, ce n'est pas mener une réforme ponctuelle mais bâtir une capacité permanente d'adaptation. Les défis externes (concurrence, technologie, clients) comme les défis internes (résistances, rigidités, compétences) se surmontent par une conduite du changement méthodique et participative, prolongée par une démarche d'amélioration continue et un pilotage par indicateurs. Ouverture : cette logique vaut aussi pour les établissements publics, dont les universités et leurs facultés, où la qualité du service aux usagers est devenue un critère central de performance.