نموذج المباراة الوطنية لولوج مدارس التدبير CNAEM 2012 - الشعبة الاقتصادية والتجارية - الخيار التكنولوجي ECT - التسيير والتدبير والمعلوميات

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CONCOURS NATIONAL D'ACCÈS AUX ÉCOLES DE MANAGEMENT (CNAEM)
(ENCG / ESI)
FILIERE ECONOMIQUE ET COMMERCIALE
OPTION TECHNOLOGIQUE
EPREUVE :Gestion, Management et Informatique
Mardi 21 mai 2012- de 08h à12h
Annexe n°1 : marché de l’externalisation des produits 588
financiers
| 0" Annexe n°2 : Données stratégiques et financières de 810
Dossier 1 : Analyse stratégique ré 4
l’opérateur Eurocall
Annexe n°3 : Intelcia Group annonce l’acquisition 10
d’Eurocall
1: Annexe n°4 : Projets télémarketing et services à la 10 à 12
Dossier 2 : Analyse des coûts élisitéle INTÉLCIA Maroc
Dossier 3 : Gestion des ressources | Annexe n°5 : Gestion des ressources humaines dans 133 13
humaines Intelec
Dossier 4 : Système d’information| Annexe n°6 : Modèle conceptuel de données
Le sujet comprend 14 pages
Matériels et documents autorisés :
- La liste des comptes
- Les calculatrices de poche pouvant être programmables et alphanumériques, à
fonctionnement autonome, sans imprimante, sans document d’accompagnement et de
format maximum 21 cm de long sur 15 cm de large.
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Présentation de l’entreprise
Spécialiste de la relation client outsourcée, Intelcia Group est, depuis 10 ans, un acteur majeur de
l’offshoring au Group. En pleine croissance, la société a racheté en 2010 l’opérateur Eurocall et l’entrée
d’investisseur institutionnalisation, Fonds Cap Mezzanine géré par CDG Capital, dans le capital de la
société. Intelcia emploie plus de 1 300 collaborateurs sur 4 sites à Casablanca. Intelcia dispose d’un
portefeuille d’activités très diversifiés.
Télémarketing (vente par téléphone) : Intelcia réalise la vente des forfaits d'abonnements mobile de
la société française du radiotéléphone (SFR), un des trois plus grands opérateurs télécoms français, aux
clients particuliers français en réception d’appels.
Intelcia assure la prise de rendez-vous pour les commerciaux terrain sur l’ensemble du territoire français,
pour la société Completel un opérateur télécom français, spécialiste des solutions pour les entreprises.
Service à la clientèle : Intelcia prend en charge les appels entrants et traite les demandes des clients :
horaires des trains, les tarifs, réclamations, etc pour le compte de l'office national de chemin de fer.
Intelcia renseigne les clients sur les horaires et les destinations des vols en partance des aéroports
Groupains. Les équipes traitent les réclamations, ainsi que diverses demandes d’informations pour le
compte de l’office national de développement des aéroports.
Vente par correspondance : Intelcia réceptionne les appels entrants, enregistrement des commandes des
clients, réponse aux demandes d’information et traitement des réclamations. Intelcia Group effectue aussi
des appels sortants et démarche les clients afin de les convaincre de passer commande pour le compte de
clients comme Daxon, Vertbaudet et Somewhere, des enseignes de Redcats, numéro 3 mondial de la vente
à distance
Centres d'affaires à forte valeur ajoutée : Intelcia a déployé une organisation commerciale et marketing
spécifique pour acquérir de nouveaux clients pour le produit Adwords (programme de diffusion des
annonces publicitaires sur le web) sur les marchés français, espagnols et portugais.
Malgré la forte croissance de son chiffre d’affaires, passant de 58,3 millions de dh en 2007 à presque 600
millions de dh en 2011, INTELCIA group a connu ces dernières années une chute sans précédent de sa
rentabilité.
Vous êtes consultant dans un cabinet de conseil et d'expertise à Casablanca, le PDG
d'INTELCIA Group appelle à votre expertise pour l'assister dans le traitement de plusieurs
dossiers relatifs à la stratégie de l'entreprise et sa gestion.
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Dossier 1 : Stratégie Intelcia Group
Afin d'améliorer sa rentabilité, Intelcia group a absorbé courant 2010l’opérateur Eurocallet désire
pénétrer courant 2012 le marché de l’outsourcing des services financiers.
Partie A : Marché de l’externalisation des services financiers
Suite à la crise financière de 2008, les institutions financièreseuropéennes se concentrent de plus en plus
sur leur métier de base et externalisent une grande partie de leurs activités dites «périphériques ». En vue
de diversifier sa clientèle, Intelcia Group désire pénétrer le marché d’externalisation des services
financiers courant 2012.
En vous basant sur l’annexe n°1, vous répondrez aux questions suivantes :
1- Analyser l’environnement du marché de l’externalisation des services financiers.
2- Expliquer comment INTELCIA group peut exploiter les opportunités et faire face aux menaces
que présente le marché de la délocalisation des services financiers.
Partie B : Absorption de l’opérateur Eurocall
Afin de renforcer sa position, Intelcia group a réalisé une opération d’envergure en absorbant en 2010
l’opérateur Eurocall.
En vous basant sur les annexes n°2 et n°3, vous répondrez aux questions suivantes :
3- Expliquer les motivations de l’acquisition de l’opérateur Eurocallpar INTELCIA Group ?
4- Procéder à un diagnostic financier del’opérateur Eurocall, notamment :
a. Etablir le bilan fonctionnel de l’opérateur Eurocallde 2010,
b. Calculer et analyser l’évolution des indicateurs financiers de l’opérateur Eurocalldonnés en
annexe n°2
c. Rédiger une note de synthèse en mettant, d’une part, en évidence les points forts et les points
faibles de l’opérateur Eurocallau niveau de la productivité, la rentabilité et les équilibres
financiers et d’autre part, les solutions à envisager par la direction d’Intelcia group pour
restructurer sa nouvelle filialeEurocall.
Dossier 2 : Analyse des coûts d’'INTELCIA Group
Malgré une forte croissance de l’activité d’INTELCIA Group, la rentabilité desactivités de télémarketing
et de services à la clientèle est jugée non satisfaisante par les dirigeants de la société.
En vous basant sur l’annexe n°4, vous répondrez aux questions suivantes :
1- Calculer pour chaque activité le taux de marge sur coût variable, le taux de marge sur coût fixe
spécifique et le résultat global. Commenter vos résultats.
2- Calculer pour chaque activité le seuil de rentabilité et l’indice de sécurité.Conclure.
3- Proposer des solutions pour améliorer la rentabilité des activités d’INTELCIA.
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Dossier 3 : Gestion des ressources humaines d’'INTELCIA Group
Les charges de personnel constituent le poste le plus important des coûts de fonctionnement de la société.
En plus, elle est confrontée aux problèmes d’absentéisme, de turnover et de dégradation de la productivité
des télévendeurs. La direction des ressources humaines envisage la mise en place d’une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
En vous basant sur l’annexe n°5, vous répondrez aux questions suivantes :
1- Analyser l’évolution du taux d’absentéisme et du taux de turnover
2- Quelles sont les solutions envisageables pour réduire le taux d’absentéisme et de turnover.
3- Calculer, pour chaque catégorie de personnel, les besoins en ressources pour atteindre l’effectif
prévu pour 2013.
4- Les dirigeants d’INTELCIA group privilégient le recrutement interne, proposer un plan
d’action d’ajustement des ressources aux besoins en compétences.
5- INTELCIA group désire récupérer ses dépenses de formation sur 3 mois, calculer la valeur nette
du projet. Conclure en précisant les autres critères d’évaluation du projet de formation des
télévendeurs.
Dossier 4 : Système d’information d’Intelecia Group
La politique de la direction des ressources humaines de l’entreprise cherche à promouvoir la culture de
compétence. Une base de données de gestion d’efficacité des télévendeurs est mise en place. Ce système
est organisé en réseau local comprenant des micro-ordinateurs reliés à un serveur. Les informations sont
transmises aux services de gestion des ressources humaines et le tout est centralisé à la direction via une
connexion internet spécialisé et sécurisé.
En vous basant sur l’annexe 6, vous répondrez aux questions ci-dessous.
1- Indiquer les cardinalités portées par l'association "Concerner";
2- Un télévendeur peut-il vendre des contrats concernant plusieurs activités ? Justifier votre réponse
3- La propriété "Prix" a été omise. Indiquer sa localisation dans le modèle Conceptuel de données.
4- Chaque Client est caractérisé par le nom, prénom, adresse et mail. Sachant qu’un client peut
acheter plusieurs contrats, Mettez en relation l’entité client avec les autres entités du modèle
Entité/Association.
5- Un client peut-il être contacté par plusieurs téléopérateurs ?Justifier.
Annexe n°1 : marché de l’externalisation des produits financiers
Etat des lieux de l’externalisation des services financiers au niveau mondial
Selon une étude menée en 2010 par le cabinet international de conseil en stratégies de croissance « Frost
& Sullivan » sur les services partagés et l'externalisation (SPE), le marché mondial des SPE est estimé à
930 milliards de dollars américains en 2010 et devrait se développer à un taux de croissance annuel de 15
% (2010-2013) pour atteindre 1.430 milliards de dollars américains vers la fin de l'année 2013.
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Externalisation des principaux secteurs au niveau mondial en 2010 (milliards de dollars
américains)
300
250
200-
150
100
0 8 _ — 3 5
‏ا‎ #5 EE ‏ة‎ si s?
‏ط 38 5 ب‎ % 2 à ü 8
‏ع‎ E 8 £ & # 8 5 2
+ ‏ع‎ ÿ ‏حم‎ 2 2 5
Source : Frost & Sullivan
Cette étude a révélé que l'Inde reste la première destination pour les opérations de l’externalisation des
services financiers suivie par l'Irlande, Singapour, la Malaisie, leMexique, la République Tchèque, la
Pologne, les Philippines et le Canada. Des destinations émergentes pour des fonctions spécialisées
apparaissent également comme la Russie pour les logiciels de haute qualité et Dubaï pour les services
financiers.
Les facteurs clés qui déterminent le choix du lieu d'implantation sont les coûts, la disponibilité des
compétences et la réglementation. Des facteurs implicites tels que le faible coût de la main d'œuvre et
l'abondance de main d'œuvre qualifiée font de l'Inde une destination qui vient immédiatement à l'esprit
pour les investissements en matière de services financiers externalisés. Le marché indien de services
financiers externalisés est en pleine consolidation et les fournisseurs prospèrent et améliorent la chaîne de
valeur, et étendent leur présence sur le marché national afin de renforcer leurs capacités de prestation de
service au niveau international.
Cependant, en raison d'une faible infrastructure, de salaires en constante augmentation et de l'appréciation
de la roupie indienne face au dollar américain, l'Inde doit faire face à une menace grandissante en
provenance de la Chine qui apparaît de plus en plus comme un pays attractif.
Potentiel mondial du Business Process Outsourcing (BPO) francophone y compris services financiers à
l’horizon 2013
BPO francophone” outsource, Mr USD % offshoré Pdm Maroc
né Call center vont rester le
CRM OS 7 plus grand potentiel BPO: 25 6 50-60 %
42956 ‏كول‎ Flux 10% 15-20 %
pi 75
10 % 15-20 %
‏قوع‎ | 28
10 % 15-20 %
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Processus RH et F&A 11 10 % 15-20 %
Services comme second potentiel -
financiers |
- ee 206 20-30 %
Médical
641 0% 15-20 ©
Secteur
Public ‏سس‎
‎Miches possibles sur des ,
Autres rés ne verticaux | 03 5% 510%
processus (santé)
verticaux
Total é
CRM : centre d'appelsRH : ressources humainesF&A : finances et comptabilité
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Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives
Avec certes un peu de retard sur l’industrie, la délocalisation des services financiers initiée dans les pays
anglo-saxons comme levier de réduction des coûts, devrait constituer dans les années à venir l’un des
secteurs les plus dynamiques de l’offshoring en Europe. En Europe et plus particulièrement en France, la
délocalisation dans le domaine de l’assurance, apparaît encore limité et la quasi-totalité des activités
perçues comme « délocalisables » allant des processus de gestion des polices d’assurance à la création de
produits , le paiement des indemnités, l’administration des contrats, l’optimisation des services
administratifs et l’informatique, reste conduite sur le sol français, même si l’intérêt de l’externalisation
progresse. Cette situation tient en grande partie au manque de maturité du secteur et à son exposition
encore limitée à la concurrence par rapport à celui de l’industrie, et aux réglementations nationales très
restrictives.
Conformément à la tendance générale, l’externalisation dans le secteur bancaire concerne essentiellement
les activités non stratégiques, et en particulier les fonctions dites «de support», le cœur de métier des
banques européennes restant presque exclusivement traité en interne. Les fonctions « comptabilité » et «
ressources humaines » sont même considérées, par certaines banques, comme faisant partie de ce
périmètre. Sur ce dernier point, 11 semble néanmoins que les mentalités évoluent. Les activités de support
externalisées concernent pour l’essentiel « l’informatique » (matériel, logiciels et maintenance). D’autres
activités, plus spécifiques, sont aussi assez largement confiées à des prestataires de services. Il s’agit des
centres d’appel, du traitement des chèques, ou encore des transactions par carte de crédit.
Potentiel du Maroc dans la délocalisation des services financiers
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Chiffre d'affaires potentiel du Maroc dans le BPO francophone en Emplois (milliers)
2011 (milliarde de dirhaume)
‏سس‎ Part encore importante des 50-60
CRM | > (all center dans le sactaur
mais evolution en faveur cu 5-7
‏بم‎ PSE TE PT | M | 800 attendue à long terme
comme second potentiel, 1,5-2,5
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au Maroc ‏تع يم‎ -02
Achats 0
5601167 des services ‏سحب‎ =|
Services financiers comme troisieme ‏ح__سسسس‎
‎000090015] potentiel, encore peu LE
developpes au Maroc
Médical 1-18
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Secteur processus verticaux (Sante) 1
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Autres
process D
verticaux
65-75
Total BPO
CRM : centre d’appelsRH : ressources humainesF&A : finances et comptabilité
L’offshoring des activités des ressources humaines et de la comptabilité-finance orienté principalement
vers le marché francophone sont considérés comme second potentiel pour le Maroc avec respectivement
1,1 milliard de dirhams et 0,3 milliard de dirhams de chiffre d’affaires à l’horizon 2013. Dans cette
activité, le Maroc présente des atouts dans la tenue des différentes comptabilités, grâce notamment aux
normes comptables IFRS applicables dans notre pays.
Quant aux services financiers délocalisés (traitement de back-office bancaire, sinistres
& réclamations d’assurances), encore peu développés au Maroc, le potentiel du Maroc sur le marché
francophone représente 0,2 milliard de dirhams de CA et 1.000 emplois à l’horizon 2013. Ce chiffre
d’affaires ne représente que 1,7% du potentiel BPO global du Maroc, contre 64% pour les CRM. II est
important de signaler que le marché francophone pour les services financiers délocalisés n’est pas
développé contrairement au marché anglophone mais l’intérêt de l’externalisation progresse.
Les principaux concurrents directs du Maroc sont la Roumanie (proximité, infrastructures de
communication satisfaisantes, compétence de facteur humain....etc. La Tunisie (proximité de l’Europe,
ressources qualifiées, mais à rebours du Maroc, les infrastructures tunisiennes sont quelque peu
insuffisantes en particulier dans le domaine des télécommunications, L’Ile Maurice (excellentes
infrastructures, des ressources de qualité dans le domaine de l’informatique avec près de 5.000 personnes
formées par an maitrisant aussi bien l’anglais que le français)
L'offre Maroc pour les métiers du BPO, notamment pour l’activité des services financiers, vient d’être
renforcée avec l’adoption en janvier 2009 de la loi n°08-09 relatif à la protection des données
personnelles. Cette loi constitue un avantage compétitif par rapport à ses concurrents et un atout dans le
sens où elle donne une crédibilité plus importante au Maroc.
Les P2I, avec les mesures incitatives qu’elles offrent, ont encouragé l’installation des sociétés de services
financiers de premier plan, comme AXA assurance, qui a porté le nombre de ses employés en 2009 à 380
personnes, sachant qu’elle recrutera 800 personnes à fin 2010.
L'offre Maroc cible principalement les donneurs d’ordres de l’Europe francophone.
Certes, ce marché est encore émergent dans la délocalisation des services financiers et reste porteur pour
le Maroc avec un potentiel de 0,2 milliard de dirhams de chiffre d’affaires et de 1.000 emplois en 2013.
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101186 marocaine pour les services financiers reste cependant amputée d’une composante stratégique
pour son développement, à savoir celle de la formation. Le Maroc souffre en effet d’une capacité de
formation insuffisante puisqu'il ne produit que 1,43 ingénieurs pour 10.000 habitants face à des
concurrents tunisiens et européens de l’Est qui en forment respectivement 2,5 et 6 pour 10.000 habitants.
Pour pallier à cet handicap majeur, la stratégie marocaine a prévu un plan national fort ambitieux pour la
formation de 10.000 ingénieurs à horizon 2010.
Le Maroc se doit ainsi de réussir à multiplier le nombre de ses compétences qualifiées 511 veut faire face à
une concurrence mondiale très intense menée par les pays de l’Est -
Roumanie en tête - sur le marché francophone et par l’Inde sur le marché anglophone.
D’autres menaces, fortement corrélées au manque de ressources humaines, sont également à prendre en
compte. Il s’agit notamment et principalement de l’inflation salariale dans l’hypothèse d’un manque
grandissant de profiles de ressources humaines requis pour le développement du secteur qui risquerait
d’impacter l’attractivité du Maroc dans le domaine des services financiers délocalisés.
Source : étude de ministère Marocain de l’économie et des finances
Annexe n°2 : Données stratégiques et financières de l’opérateur Eurocall
Créée en 2001, la société Eurocall compte aujourd’hui près de 500 collaborateurs, pour un chiffre
d’affaires de 37 Millions de Dirhams en 2010. Son activité principale est l’assistance des clients de
la société française du radiotéléphone (SFR) et d’America Online (AOL) au niveau des solutions
techniques.
Les comptes des produits et charges (en milliers de MAD) :
‏ااا‎ À" _—
RE RS RE
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| 110,00)
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Eléments du bilan comptable au 31/12/2010 (en milliers de MAD) :
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Valeurs Brutes | amortissements | Montantsnets |
Immobilisations corporelles 560 000,00 12 000,00 548 000,00
Immobilisations financières 88 774,00 ‏!اللا‎ 88 774,00
340 000,00 |] 340000,00
80 000,00 | | 80 000,00
Titres et valeurs mobilières de placement (2 12 000,00 ‏ةا‎ -| 12 000,00
1200000| 0 ‏ا-‎ 12 000,00
Total Actif 1070 1000.00 1080774,00
Montants nets
400 000,00
Résultat net de l’exercice (SD - 9 0
80 000,00
Provisions durables pour risques et charges 25 000,00
450 000,00
45 0
90 000,00
Total Passif 1 080 774,00
(1) Hors exploitation
(2) Facilement cessibles
Eléments du bilan fonctionnel au 31/12/2009 (en milliers de MAD) :
Actif stables bruts 587000,00
48500000
303300.00
Besoins en fonds de roulement d’exploitation 20000.00
Besoin en fonds de roulement hors exploitation -) 3400000
Tableau de l’évolution des indicateurs financiers de l’opérateur Eurocall :
indicateurs | we | 20 2008
Valeur ajoutée / effectif (en milliers de MAD
BE /chiffre d'affaires en %
9 9 9
Charges de personnel / valeur ajoutée en %
Excédent de trésorerie d'exploitation (en milliers de MAD -54000 -34500
Ressources stables / Emplois stables bruts
Dettes financières / Ressources stables
Chiffre d'affaires / immobilisations incorporelles et corporelles brutes en % 4,50%
EBE / immobilisations incorporelles et corporelles brutes en % 0,56%
Informations sur les principaux projets de la société EUROCALL :
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La majorité du chiffre d’affaires d'EUROCALL provient ‏عل‎ l’assistance technique par des appels entrants.
L'opérateur EUROCALL est rémunéré en fonction de nombre de problèmes résolus.
Les indicateurs quantitatifs de ce projet se présentent ainsi :
| EUROCALL | Moyenne des concurrents
2010 | 2009 | 2008 2010
_ 1100 | ‏نا‎
Chiffre d'affaires par position (en milliers de MAD 33,43 39,18 39,54
Nombre de problèmes résolus / Nombre total d'appels
Durée moyenne d'un appel en minutes 8,33 8,22 8,19 8,27
(*) On entend par position l’ensemble des éléments composant le poste de travail d’un téléopérateur à
savoir de manière traditionnelle un PC, un casque et un téléphone.
Annexe n°3 : Intelcia Group annonce l’acquisition d’Eurocall
En août 2010, Intelcia Group procède à l’acquisition de l’opérateur Eurocall. Ce dernier est un centre
d’appels créé en 2001 par le Groupe Cofimag. Son acquisition permet à Intelcia Group d’acquérir une
nouvelle envergure et de nouveaux champs de compétences. Plus concrètement, ce rachat permet au
Groupe de capitaliser sur l’apport de 10 années de savoir-faire en support technique, d’atteindre une taille
critique offrant davantage de flexibilité dans l’offre de services, mais aussi d’asseoir sa position et de
renforcer sa compétitivité sur un marché particulièrement dynamique. Pour accompagner la croissance et
financer l’acquisition d’Eurocall, le Groupe fait entrer en juillet 2010, par augmentation de capital, le
fonds CapMezzanine, géré par CDG Capital Equity. Cette prise de participation s’élève à 27,5%. Elle vise
à consolider la position d’Intelcia Group sur son marché en s’adossant à un actionnaire institutionnel de
référence. «Au regard de son management et de sa stratégie de croissance, Intelcia Group est l’exemple
type des acteurs que l’on souhaite accompagner dans leur développement, avec comme objectif, d’en faire
le premier acteur marocain du secteur», commente Hassan Laaziri, directeur général de CDG Capital
PrivateEquity. Pour 2010, le Groupe projette d’atteindre 19 millions d’euros de chiffre d’affaires et
réaliser son objectif de devenir l’acteur de référence de l’offshoring au Maroc.
Source : Albayane
Annexe n°4 : Projets télémarketing et services à la clientèle INTELCIA Maroc
Vous disposez des informations suivantes sur les projets de télémarketing et de services à la clientèle pour
l’année 2011 :
Indicateurs activité télémarketins :
Nombre de télévendeurs par jour
Durée moyenne de travail par jour et par télévendeur (en heure) | à |
Nombre total d'appels par jour 1200
Nombre de ventes / nombre total d'appel (en moyenne)
durée moyenne d'un appel (en mn)
Nombre de jours de l'année
Tarif d'une vente (en MAD)
INTELCIA est rémunérée en fonction des ventes réalisées par les télévendeurs.
Chiffre d’affaire des projets services à la clientèle :
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10110 et l’ONDA sont les principaux clients d'INTELCIA Maroc. Le service à la clientèle ‏عل‎ l’office
national de chemin de fer (ONCF) et de l’office national de développement des aéroports (ONDA) est
assuré 24h sur 24 et 7 jours sur 7.
Statistiques par 24 heures des appels par clients :
EE ne Nombre total d'appels servis | Nombre total d'appels servis
(services clients ONCF) (services clients ONDA)
(en moyenne)
006-86 | 2 #1200
e La dureé moyenne d’un appel : 4 mn pour le projet ONCF et 6 mn pour le projet ONDA
e Nombre de jours de l’année : 365 jours
e INTELCIA Maroc est rémunérée en fonction de la durée de l’appel des clients demandant des
informations. Le tarif d’une minute d’appel est de 5 MAD.
Les charges d’exploitation :
1- Dépenses d’électricité
Le montant de des factures d’électricité est de 100 665 MAD pour l’année 2011. Ce montant est
réparti entre les postes de travail, le serveur et le plateau de travail.
e L'activité de télémarketing est composé de 15 postes de travail (ordinateur, onduleur... ...etc.),
celle des services à la clientèle de 24 postes. Le serveur fonctionne 24 heures sur 24, 365 jours par
e La consommation d'électricité des postes de travail représente en moyenne 45% de la facture
d’électricité 2011. Elle varie en fonction de la durée totale des appels et donc du niveau des ventes.
e La consommation d’électricité du réseau est stable sur l’année. Elle représente 15% de la facture
2011
e La consommation d’électricité des postes de travail est imputée aux activités proportionnellement
aux durées des appels.
e 50% de la consommation d’électricité du réseau est imputée à l’activité de télémarketing.
e La consommation d'électricité du réseau par l’activitéservices à la clientèle est répartie
égalitairement entre le projet ONCF et le projet ONDA.
e La consommation d’électricité par le plateau de travail est répartie en fonction de la surface
occupée par chaque activité.
e La surface du plateau de travail des deux activités est d’environ 800 m2 dont 500 m2 concerne
l’activité de télémarketing et le reste l’activité de services à la clientèle répartie égalitairement
entre le projet ONDA et le projet ONCEF.
2- Les salaires et les charges sociales
e Le projet de télémarketing est composé de 1Stélévendeurs et un superviseur. Le salaire mensuel
d’un télévendeur est en moyenne 5000 MAD auquel 11 faut ajouter une prime de 80 MAD par vente
réalisée. Le salaire mensuel de superviseur est de 8000 MAD.
e Le projet services à la clientèle est composé de 24téléconseillers et un superviseur.
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Le salaire mensuel d’un téléconseiller est en moyenne 4800 MAD et le salaire de superviseur est de
7500 MAD. La rémunération des téléconseillers et de superviseur est répartie égalitairement entre le
projet ONDA et ONCEF.
e Le taux des charges sociales en sus des salaires est de 30% des salaires.
3- Coûts des services de télécommunications (téléphone, internet. .etc) :
e Le coût d’un appel sortant vers la France (télémarketing) : 1,80 MAD par mn
e Le coût d’un appel entrant (Service à la clientèle) : 1,10 MAD par mn
4- Autres charges d’exploitation
Le montant annuel des charges d’exploitation (Dotations, assurances ....( fixes communes aux trois
projets : 10 000 000 MAD
Annexe n°5 : gestion des ressources humaines dans Intelec
1- Evolution de taux d’absentéisme
L'évolution du taux d’absentéisme imprévu des télévendeurs et des téléconseillers, mesuré par le
rapport entre les heures d’absences dues aux maladies et les heures de travail théoriques, se présente
ainsi entre 2008 et 2011:
2008 2009 2010 2011
Services à la clientèle
2- Evolution de turnover
L’évolution du taux de turnover des télévendeurs et des téléconseillers à INTELCIA Group se présente
ainsi entre 2008 et 2011 :
2008 2009 2010 2011
Services à la clientèle
Centres d'affaires à forte valeur ajoutéd 26% | 25% | 39% | 38% |
Le turnover ou la rotation de l'emploi est le rapport entre la moyenne des effectifs entrants et sortants
et le nombre initial de salariés en début de période (mois, trimestre, année).
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3- Les ressources et les besoins en compétences :
RS CS
‏الأ ال ا‎
890
4- Projet de formation des télévendeurs
INTELCIA Group désire effectuer début avril 2012 une formation de perfectionnement des
télévendeurs en recourant à un organisme externe de formation. Le coût de la formation engagé le
01/04/2012 est estimé à 60 000 MAD. INTELCIA groupe bénéficiera fin avril 2012 d’une subvention
exonérée de l’impôt sur les sociétés de 3000 MAD.
La formation concernera l’équipe des 15 télévendeurs par groupe. Elle se déroulera pendant une
Journée. Les ventes totales perdues le jour de la formation sont estimées à 120 ventes. Le tarif d’une
vente est de 850 MAD.
L'activité actuelle mensuelle du projet de télémarketing se présente ainsi :
En outre, les télévendeurs bénéficieront d’une prime de 80 MAD par vente réalisées. Le coût d’un
appel sortant vers la France est de 1,80 MAD par mn. Le taux de l’impôt sur les sociétés est de 30%
Plusieurs objectifs sont attendus de cette formation :
e Augmentation du nombre d’appels de 2% chaque mois jusqu’à fin juin 2012.
e Porter le ratio (Nombre de ventes / nombre total d'appel) à 15%.
e Réduire la durée de l’appel à 4 minutes.
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Annexe n°%6 : Modèle conceptuel de données
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‎: Date 8 "Te IdActwite
ue + NE Designaton
1 1 Vendre Secteur
Travailler 1n
Tele Vendeur
Nom Concerner
Prenom +
Age
Anciennete - ed
Salaire_free
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Raison_Socisale
Adresses
Email
Vile
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