نموذج مباراة توظيف تقني من الدرجة الثالثة - كلية الطب والصيدلة وطب الأسنان بفاس - تخصص تدبير المقاولات - دورة 29 يونيو 2025

Ce modèle est l'épreuve de spécialité du concours de recrutement d'un technicien de 3^e grade (2 postes), spécialité Gestion des entreprises, de la Faculté de Médecine, de Pharmacie et de Médecine Dentaire de Fès (Université Sidi Mohamed Ben Abdellah), session du 29 juin 2025. Durée : 3 heures, coefficient 6. Partie I : un sujet de réflexion au choix (10 points) ; partie II : cinq questions à traiter (2 points chacune). Voici une correction proposée.

Gestion du temps : environ 1 h 45 pour le sujet de réflexion (dont 20 minutes de plan au brouillon) et 1 h pour les cinq questions (une douzaine de minutes chacune), puis 15 minutes de relecture. Dans le sujet choisi, ramenez vos exemples à un établissement public comme la faculté qui recrute.

I. Sujets de réflexion (10 points, un sujet au choix)

Sujet 1 — Moderniser la gestion des établissements publics : concilier performance, innovation et service public

Introduction. Transformation numérique, rationalisation des dépenses et exigences accrues des usagers (qualité, rapidité, transparence) obligent les établissements publics à se moderniser. La difficulté est de devenir plus performant sans renoncer aux principes du service public : égalité d'accès, continuité, adaptabilité (mutabilité), neutralité. Problématique : quels leviers permettent de gagner en performance et en innovation tout en restant fidèle à ces principes ?

I. Les leviers de la performance et de l'innovation

• Gestion axée sur les résultats : objectifs, indicateurs de performance, tableaux de bord, contrôle de gestion ; la logique de programmes et d'indicateurs introduite par la loi organique relative à la loi de finances (LOF n° 130-13) va dans ce sens.
• Transformation numérique : dématérialisation des procédures (inscriptions, attestations, gestion des stages), système d'information intégré, paiement en ligne, données utilisées pour décider.
• Rationalisation des dépenses : mutualisation des achats, maîtrise des coûts de fonctionnement, maintenance préventive, efficience de la commande publique.
• Capital humain : formation continue, conduite du changement, évaluation et motivation du personnel.

II. Préserver les principes du service public

• Égalité d'accès : garder des canaux physiques et un accompagnement pour les usagers peu familiers du numérique (réduire la fracture numérique).
• Continuité : sécurité et sauvegarde des systèmes d'information, plans de continuité d'activité.
• Transparence et redevabilité : publication des délais et des procédures, droit d'accès à l'information, traitement des réclamations, évaluation de la satisfaction des usagers.
• Éthique et protection des données : respect des données personnelles des étudiants et des patients.

Conclusion. Performance et service public ne s'opposent pas : l'innovation doit servir l'usager et non l'inverse. Ouvrez sur une gouvernance par la qualité (démarches qualité, charte d'accueil) et sur l'évaluation régulière des résultats.

Sujet 2 — Comment la transformation numérique modifie la gestion des organisations (privé et public)

Introduction. Automatisation, données en temps réel, travail à distance et intelligence artificielle changent la façon de produire, de décider et de travailler. Problématique : en quoi le numérique transforme-t-il concrètement la gestion, et avec quelles limites ?

I. Des changements concrets dans la gestion

• Décision : les données en temps réel et les tableaux de bord permettent un pilotage plus réactif et fondé sur des faits.
• Processus : automatisation des tâches répétitives (comptabilité, paie, facturation), progiciels de gestion intégrés (ERP), gain de temps et moins d'erreurs.
• Organisation du travail : télétravail, outils collaboratifs, management à distance par objectifs, structures moins hiérarchiques.
• Relation client / usager : services en ligne disponibles en permanence, personnalisation, CRM ; dans le public, guichets électroniques et démarches dématérialisées.
• Intelligence artificielle : aide à la décision, prévision de la demande, assistants virtuels.

II. Des défis à maîtriser

• Cybersécurité et protection des données personnelles.
• Compétences : besoin de formation et d'accompagnement ; risque de résistance au changement.
• Coût et dépendance technologique (fournisseurs, maintenance) ; fracture numérique chez les usagers.
• Dimension humaine : isolement lié au télétravail, contrôle excessif, questions éthiques posées par l'IA.

Conclusion. Le numérique est un levier, pas une fin : sa réussite dépend de la stratégie, des compétences et de la gouvernance des données. Ouvrez sur la nécessité d'un encadrement de l'IA et d'une montée en compétences continue.

II. Questions à traiter (2 points chacune)

1. Les organes de l'entreprise et les liaisons entre eux

Organes : la direction générale (organe de décision), les directions ou départements fonctionnels (finance, ressources humaines, commercial, production, approvisionnement…), les services et unités opérationnelles (ateliers, agences), et les organes de conseil ou d'état-major (juridique, audit, contrôle de gestion) ; selon la forme juridique s'y ajoutent des organes sociaux (assemblée générale, conseil d'administration).

Types de liaisons :

• Liaison hiérarchique : lien d'autorité entre un supérieur et un subordonné (ordres descendants, comptes rendus ascendants).
• Liaison fonctionnelle : un spécialiste donne des directives techniques dans son domaine à des personnes qui ne lui sont pas subordonnées (ex. : la DRH fixe les règles de recrutement pour tous les services).
• Liaison d'état-major (conseil) : un organe conseille la direction sans pouvoir de décision.
• Liaison de coopération : relations entre services de même niveau pour coordonner leur travail.

Ces liaisons sont représentées sur l'organigramme.

2. Principales fonctions de l'entreprise et leurs interactions

Selon la classification classique (Fayol, complétée), on distingue les fonctions : production (technique), commerciale (achats et ventes, marketing), financière (recherche et gestion des capitaux), comptable (enregistrement, coûts, information), ressources humaines, sécurité (protection des biens et des personnes), administrative (direction : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler), à quoi s'ajoutent aujourd'hui approvisionnement / logistique, recherche et développement et système d'information.

Interactions : les fonctions sont interdépendantes. Exemple : la fonction commerciale transmet les prévisions de ventes ; la production planifie en conséquence et exprime ses besoins à l'approvisionnement ; la fonction financière assure le financement des stocks et des investissements ; la fonction RH fournit le personnel nécessaire ; la comptabilité mesure les coûts et les résultats qui remontent à la direction. Le système d'information et la direction générale assurent la coordination.

3. La gestion de trésorerie et son importance

La gestion de trésorerie consiste à prévoir, suivre et piloter les encaissements et décaissements pour que l'entreprise dispose à tout moment des liquidités nécessaires, au moindre coût : plan et budget de trésorerie, suivi des soldes bancaires, gestion des délais clients et fournisseurs, choix des financements à court terme (découvert, escompte, affacturage) et placement des excédents. Trésorerie nette = fonds de roulement − besoin en fonds de roulement.

Pourquoi elle est cruciale : une entreprise rentable peut disparaître faute de liquidités (cessation de paiements) ; une bonne gestion garantit la solvabilité (salaires, fournisseurs, impôts, échéances d'emprunts), réduit les frais financiers, permet de saisir des opportunités (escomptes pour paiement comptant, investissements) et renforce la crédibilité auprès des banques et partenaires.

4. L'étude de marché et ses objectifs

L'étude de marché est la collecte et l'analyse d'informations sur un marché (demande, offre, environnement) pour éclairer une décision : lancement d'un produit, création d'entreprise, entrée sur un nouveau marché. Elle repose sur une étude documentaire (statistiques, rapports), une étude qualitative (entretiens, groupes de discussion : motivations et freins) et une étude quantitative (questionnaires sur un échantillon : chiffres mesurables).

Objectifs : connaître la taille et l'évolution du marché ; identifier les clients, leurs besoins et comportements d'achat ; analyser la concurrence ; mesurer le potentiel de vente et le prix acceptable ; réduire le risque de la décision et construire la stratégie marketing (segmentation, ciblage, positionnement, marketing-mix).

5. La stratégie d'entreprise et un exemple de stratégie de croissance

La stratégie d'entreprise est l'ensemble des choix à long terme qui fixent les objectifs de l'entreprise et l'allocation de ses ressources pour obtenir un avantage concurrentiel durable dans son environnement. Elle s'appuie sur un diagnostic (par exemple SWOT : forces, faiblesses, opportunités, menaces) et se décline en stratégie globale (domaines d'activité) et stratégies par activité (domination par les coûts, différenciation, focalisation).

Exemples de stratégies de croissance :

• Croissance interne (organique) : l'entreprise se développe par ses propres moyens (nouvelles usines, nouveaux produits, nouvelles agences).
• Croissance externe : rachat d'autres entreprises, fusion, prise de participation.
• Intégration verticale : contrôle d'un fournisseur (amont) ou d'un distributeur (aval) ; diversification vers de nouveaux métiers ; internationalisation.

Exemple à développer : une entreprise agroalimentaire qui rachète un concurrent pour augmenter sa part de marché pratique une croissance externe horizontale ; si elle rachète son fournisseur d'emballages, c'est une intégration verticale en amont.